Nel lavoro quotidiano, le nostre scelte non sempre rispecchiano i valori che dichiariamo. Osservarle ci aiuta a comprendere che cosa ci guida e quali condizioni di lavoro contribuiamo a creare.

Nella scorsa uscita ci eravamo lasciati sulla soglia della prima dimensione dello sviluppo interiore, l’Essere: ciò che ci permette, prima ancora di agire, di sapere ‘da dove’ stiamo agendo.

L’espressione può sembrare un po’ astratta. Eppure, riguarda situazioni molto comuni. Un cliente ci chiede di anticipare una consegna e accettiamo, prima ancora di confrontarci con le persone che dovranno occuparsene. Qualcuno mette in discussione una nostra proposta e ci troviamo a difenderla, senza aver ascoltato fino in fondo l’obiezione. Dichiariamo che occorre lasciare spazio all’apprendimento, ma quando il lavoro aumenta il primo tempo a sparire è proprio quello dedicato a pensare e confrontarsi.

Sappiamo generalmente spiegare perché lo abbiamo fatto. Il cliente era importante, la proposta era stata preparata con cura, c’era una scadenza da rispettare. Sono ragioni reali. Vale però la pena domandarsi se siano sufficienti a comprendere ciò che è accaduto.

Il fiore all’occhiello

Nel mio libro Cambia il lavoro, da dentro racconto la storia di Giulia, che guidava una società di consulenza molto attenta al benessere, almeno nelle intenzioni. C’erano orari flessibili, iniziative dedicate, un percorso di mindfulness. Lei, però, lavorava sempre. Scriveva la sera e nel fine settimana e, quando si presentava un’opportunità, tendeva a dire sì e a stringere i tempi dei lavori già in corso. Le sembrava normale: era il suo modo di prendersi le proprie responsabilità.

Il suo gruppo si era progressivamente adattato. Risposte veloci, disponibilità continua, urgenze frequenti e priorità che cambiavano all’ultimo momento. Con il tempo alcune persone avevano cominciato a stancarsi, soprattutto per la sensazione di non avere mai lo spazio per lavorare bene, né di poter staccare senza sentirsi in difetto.

Quando due persone le dissero che stavano pensando di andarsene, Giulia si sorprese. La sua prima risposta fu ricordare quanto l’azienda investisse nel benessere: era il suo fiore all’occhiello.

Le risposero che lo sapevano, ma le dissero anche schiettamente che nel lavoro quotidiano facevano fatica a ritrovare quell’attenzione.

Nei giorni successivi Giulia cominciò a osservare le proprie abitudini. Le e-mail serali, le scadenze promesse senza coinvolgere coloro che avrebbero dovuto rispettarle, le urgenze create accettando nuovi impegni: inconsapevolmente ciò che considerava una successione di eccezioni era diventato il suo modo ordinario di lavorare. E quel modo stava indicando a tutte le persone che cosa avesse la precedenza.

Che cosa significa prendersi responsabilità?

Il punto sul quale vorrei fermarmi è proprio questo. Giulia pensava di comportarsi responsabilmente. Probabilmente avrebbe descritto la propria disponibilità come un contributo alla solidità dell’impresa, alla soddisfazione dei clienti e, quindi, alla sicurezza del lavoro di tutti.

Il confronto con le persone che lavoravano con lei le restituiva, però, un’altra esperienza della stessa situazione.

Per comprendere quella distanza non sarebbe bastato riconoscere di inviare troppe e-mail la sera. Occorreva interrogare anche l’idea di responsabilità che rendeva quel comportamento così naturale. Essere responsabili significava essere sempre disponibili? Accettare un’opportunità voleva dire sempre fare il bene dell’organizzazione? E chi aveva la possibilità di valutarne le conseguenze?

Sono domande che possono metterci in difficoltà, perché riguardano anche l’immagine che abbiamo di noi. Se ci riconosciamo nella capacità di trovare sempre una soluzione, ammettere che una richiesta eccede le possibilità del gruppo può sembrarci una rinuncia al nostro ruolo. Se abbiamo costruito la nostra credibilità sulla competenza, un’obiezione può essere vissuta come una messa in discussione della nostra autorevolezza.

Può accadere, quindi, che difendendo ciò che consideriamo una qualità finiamo per produrre effetti che non desideriamo. Per accorgercene abbiamo bisogno anche delle altre persone, soprattutto quando la loro esperienza contraddice il racconto che facciamo  – e ci facciamo – del nostro operato.

Come un’abitudine diventa una regola

Nelle organizzazioni questo processo non rimane circoscritto alla singola persona.

Se chi guida risponde sempre, anticipa le scadenze e accetta nuovi incarichi senza rinegoziare quelli già presi, le persone possono imparare che essere affidabili significhi fare altrettanto. Chi riesce a reggere quel ritmo diventa un riferimento; chi vede, nella situazione aspetti problematici, può sentirsi meno adeguato. Anche senza che nessuno lo abbia deciso esplicitamente, si consolida un’aspettativa, un modello mentale.

A sua volta, chi guida può leggere la disponibilità del gruppo come una conferma: evidentemente il carico è sostenibile, le persone condividono le priorità, il modo di lavorare funziona. Il silenzio contribuisce a mantenere questa convinzione e il modello si rafforza. Fino a quando qualcuno trova il modo di interromperlo (anche solo momentaneamente), magari decidendo di andarsene.

Naturalmente, soprattutto nelle organizzazioni grandi, le pressioni non nascono tutte da chi coordina un gruppo. Ci sono obiettivi assegnati, sistemi premianti, impegni commerciali, dipendenze da altre funzioni. Anche chi esercita una responsabilità può avere margini limitati e trovarsi a sostenere richieste contraddittorie.

Per questo l’agenda va osservata con attenzione. Mostra dove finiscono il tempo e le energie, ma ci dà l’occasione per comprendere come ci siamo arrivati: che cosa abbiamo scelto, che cosa abbiamo accettato senza discuterlo, che cosa ci è stato imposto e su che cosa potremmo provare a intervenire.

È in questa relazione tra persone e condizioni di lavoro che possiamo cominciare a esplorare l’Essere.

Il rapporto con sé, dentro il lavoro

Nella mappa delle competenze interiori, l’Essere riguarda il rapporto con sé stessi. Per comprendere di cosa si tratta possiamo pensare a questa dimensione come l’insieme di almeno cinque qualità interconnesse: bussola interiore, integrità e autenticità, apertura mentale e propensione all’apprendimento, consapevolezza di sé, presenza.

Possiamo riconoscerne il significato tornando a Giulia.

Accorgersi della propria reazione difensiva richiede consapevolezza di sé. Rimanere nella conversazione, prestando attenzione a ciò che le persone stanno cercando di dire, richiede presenza. Ammettere che la propria lettura possa essere incompleta chiama in causa l’apertura all’apprendimento. Domandarsi che cosa si voglia davvero tutelare riguarda la bussola interiore. Modificare gli impegni e il modo di assumerli mette alla prova l’integrità.

Nell’esperienza queste qualità si sostengono reciprocamente. Possiamo avere valori chiari e fare fatica a riconoscere quando li stiamo trascurando; possiamo accorgerci di una contraddizione e non essere disponibili a lasciarci cambiare da ciò che abbiamo visto.

Coltivare il rapporto con sé significa anche sviluppare la capacità di osservare questi passaggi mentre partecipiamo alla vita dell’organizzazione.

Le nostre reazioni diventano qualcosa che possiamo interrogare, insieme alle circostanze che le hanno sollecitate. Si apre così un margine per scegliere come rispondere e, qualche volta, per mettere in discussione condizioni che avevamo considerato immodificabili.

Quando i presupposti entrano nella tecnologia

Questa attenzione riguarda anche il modo in cui progettiamo e introduciamo tecnologie.

Pensiamo, ad esempio, a un sistema che assegna attività e ottimizza tempi di consegna. Prima di valutarne i risultati, qualcuno deve aver definito che cosa significhi ottenere un risultato buono: quali tempi ridurre, quali risorse utilizzare, quali vincoli rispettare e quali conseguenze osservare.

Immaginiamo che il progetto venga giudicato soprattutto sulla rapidità delle consegne, mentre il tempo necessario per gestire gli imprevisti o confrontarsi su un problema riceve poca attenzione. Il sistema potrebbe soddisfare i criteri con cui viene valutato e contribuire, nello stesso tempo, a rendere il processo di lavoro più fragile.

La questione riguarda quindi anche il modo in cui siamo arrivati a quei criteri. Abbiamo considerato il tempo del confronto una risorsa per la qualità oppure un intervallo improduttivo? Abbiamo coinvolto chi conosce il lavoro quotidiano? Come abbiamo accolto le osservazioni che mettevano in luce difficoltà o conseguenze che non avevamo considerato?

In questi passaggi prendono forma convinzioni e priorità che possono rimanere implicite anche per chi le sostiene. Una volta incorporate nel sistema, diventano parte delle condizioni con cui molte altre persone devono fare i conti.

La dimensione dell’Essere entra qui: nella capacità di riconoscere quanto il nostro modo di vedere stia orientando la definizione del problema e nella disponibilità a rivederlo. È un lavoro che accompagna la progettazione, l’utilizzo e la valutazione della tecnologia, e che richiede occasioni effettive di confronto.

Quanto può durare questo modo di lavorare?

Torniamo allora alla sostenibilità.

Un’organizzazione può ottenere buoni risultati consumando, poco alla volta, la fiducia, l’attenzione e la disponibilità delle persone. Per un certo tempo il problema può rimanere poco visibile, soprattutto se qualcuno continua a compensare le difficoltà con un impegno aggiuntivo.

Domandarsi come otteniamo un risultato significa anche osservare quali condizioni stiamo preparando per il lavoro di domani. Avremo ancora persone disponibili a segnalare un errore, proporre un’alternativa, assumersi una responsabilità? Avremo conservato il tempo e le energie necessari per apprendere?

Coltivare la dimensione dell’Essere ci aiuta a riconoscere gli effetti del nostro modo di lavorare. Ciò che comprendiamo deve però tradursi in decisioni che cambino concretamente le condizioni in cui le persone lavorano. Nel caso di Giulia, la consapevolezza acquisita avrebbe avuto bisogno di tradursi in una revisione degli impegni, dei criteri con cui accettarli e della possibilità del gruppo di discuterne la sostenibilità. Il percorso di mindfulness poteva aiutare le persone ad allentare le proprie tensioni, ma non poteva compensare un carico di lavoro e dei ritmi che continuavano a essere insostenibili.

Tre non-ricette per dare spazio all’Essere nel lavoro quotidiano

Rileggere una decisione nella propria settimana. Possiamo partire dall’agenda e dalle e-mail degli ultimi giorni, scegliendo un episodio nel quale abbiamo modificato una priorità, accettato una richiesta o trasferito un’urgenza. Che cosa ci era sembrato necessario fare? Quali possibilità avevamo considerato? Quali avevamo escluso senza discuterle? Proviamo a distinguere i vincoli effettivi dalle nostre interpretazioni di quei vincoli. Lo scopo è comprendere meglio come siamo arrivati a quella scelta.

Confrontare la propria lettura con quella delle persone coinvolte. Prima di farlo, è utile scrivere quale effetto pensiamo abbia avuto la decisione sul loro lavoro. Poi chiediamolo, riferendoci a quell’episodio concreto. Potremmo scoprire conseguenze che non avevamo visto, oppure ragioni che non eravamo riusciti a rendere comprensibili. E occorre lasciare il tempo di raccontarle, anche quando sentiamo il bisogno di spiegare subito perché abbiamo agito così. Da come accogliamo le risposte che ci vengono date dipende anche la possibilità che conversazioni di questo tipo si ripetano.

Portare ciò che abbiamo compreso nella scelta successiva. Alla successiva richiesta simile, fermiamoci prima di assumere un impegno. Che cosa stiamo cercando di tutelare? Che cosa comporterà il nostro sì per il lavoro delle altre persone? Con chi dobbiamo confrontarci per capire se possiamo assumerci quell’impegno e a quali condizioni? 

Possiamo sperimentare una piccola variazione e tornare poi a osservarne gli effetti con le persone interessate.

L’agenda della settimana successiva potrebbe cominciare a raccontare qualcosa di diverso. Per capire se sia cambiato anche il modo di lavorare, dovremo continuare a guardare e ad ascoltare.

Nella prossima uscita ci fermeremo sulla bussola interiore: come riconoscere ciò che ci orienta quando dobbiamo scegliere fra esigenze tutte legittime, ma difficili da tenere insieme.