De una idea revolucionaria de Oscar Farinetti a una marca mundial presente en más de 15 países: la historia de un éxito comercial que, desde hace casi veinte años, se ha esforzado por obtener beneficios.
En 2007, bastaba con entrar en la antigua fábrica de vermú Carpano, en el barrio del Lingotto de Turín, para darse cuenta de que algo había cambiado. No es un supermercado. No es un restaurante. No es una feria gastronómica. Es todo eso junto.
Las estanterías llegan hasta el techo, los cocineros preparan los platos a la vista de los clientes y los productores explican cómo se elaboran el queso o el aceite de oliva virgen extra. Puedes hacer la compra, comer, disfrutar de una copa de Barolo y participar en una cata sin salir del edificio.
Ese sitio se llama Eataly.
En pocos años, se convirtió en una de las marcas italianas más conocidas del mundo. Tras el Lingotto, la segunda gran expansión de Eataly, en 2008, supuso la apertura de un local en la exclusiva Via degli Orefici de Bolonia, a solo unos metros de la Piazza Maggiore. Le siguieron Milán, Roma, Nueva York, Tokio, Dubái y Chicago. Miles de personas hacían cola para entrar. Los periódicos internacionales describieron a Eataly como el templo de la gastronomía italiana.
Sin embargo, detrás de ese éxito se esconde una historia muy diferente.
La intuición de un dependiente
Para entender Eataly, hay que empezar por su fundador, Oscar Farinetti. No es chef. Tampoco es un experto en gastronomía. Por encima de todo, es un emprendedor capaz de vender ideas incluso antes de vender productos.
Tras haber creado y vendido la cadena de electrónica UniEuro, cuenta con la experiencia necesaria para diseñar grandes redes de distribución minorista: logística, gestión de tiendas, marketing y organización.
La idea es tan sencilla como impactante. La gastronomía italiana es probablemente el producto más conocido del país a nivel mundial, pero nadie cuenta realmente su historia. En los supermercados, se convierte en un producto más; en los restaurantes de alta cocina, suele ser cara; en los mercados locales, es auténtica, pero difícil de entender para un visitante extranjero.
Farinetti imagina algo completamente diferente: un lugar donde se puedan comprar productos, comer, aprender y conocer en persona a quienes los elaboran. Una auténtica «catedral del sabor».
La idea tuvo un éxito inmediato. Las tiendas surgieron por todas partes y siempre estaban abarrotadas; la prensa aclamó a Eataly como el símbolo de un nuevo «Made in Italy», y Farinetti se convirtió en uno de los empresarios más conocidos del país.
La conquista del mundo
El gran avance decisivo se produjo en 2010. Eataly abrió sus puertas en Manhattan, frente al Flatiron Building, uno de los edificios más emblemáticos de Nueva York. Fue un éxito rotundo.
Para el público estadounidense —acostumbrado a atiborrarse de hamburguesas, patatas fritas y refrescos con gas—, no es solo una tienda de alimentación: es toda una experiencia. Un viaje a Italia sin tener que coger un avión.
La expansión está cobrando impulso rápidamente: Chicago, Boston, Los Ángeles, Tokio, Múnich, Dubái. En 2018, el grupo ya estaba presente en más de 15 países, con 55 establecimientos repartidos por las principales ciudades del mundo.
Este entusiasmo también se ha contagiado a los inversores. Entre 2015 y 2021, se habló en repetidas ocasiones de una salida a bolsa. Algunas valoraciones situaban el valor del grupo entre 1.2 y 3 mil millones de euros.
Parece el éxito culminante e inevitable de un modelo destinado a arrasar en todo el mundo. Pero hay un problema: casi nadie se fija en los estados financieros.
El coche perfecto que cuesta demasiado
Para los clientes, Eataly se percibe como un lugar acogedor. Sin embargo, para quienes analizan las cuentas, se asemeja a una máquina extremadamente cara. Cada tienda requiere una gran superficie, personal cualificado, cocinas, restaurantes, espacios formativos, almacenes, eventos y una gama de miles de productos.
Por encima de todo, Eataly siempre elige las ubicaciones más prestigiosas y caras.
Nunca en las afueras, nunca en centros comerciales de segunda categoría: solo ubicaciones en pleno centro de cada ciudad. Si Farinetti pudiera construir un Eataly en el tablero del Monopoly, no se conformaría con nada menos que la casilla correspondiente al Parco della Vittoria.
Una estrategia coherente con la marca, pero tremendamente costosa. La sucursal de Verona, una de las más pequeñas de la cadena, paga unos 96 000 euros de alquiler al mes. En tan solo dos años y medio, acumuló 4,5 millones de euros en pérdidas antes de cerrar.
Cuando, en tu negocio, los costes fijos aumentan más rápido que tus márgenes de beneficio, significa que tienes un problema. Uno grave.
En 2023, el margen EBITDA se situó en apenas un 6,3 %, lo que resultó insuficiente para sostener una estructura tan compleja.
El desglose geográfico de los resultados también revela una realidad inesperada. En 2022, solo América del Norte generó un beneficio significativo: 7,4 millones de dólares. Parece que incluso los estadounidenses adinerados están empezando a apreciar la diferencia entre su dieta a base de hamburguesas de cadena y un plato de tortellini hechos a mano, cocinados en caldo de capón de corral y rellenos de tres tipos diferentes de carne de cerdo auténtica, tal y como manda el Dios de Bolonia.
Italia, el Reino Unido, Canadá y Suecia, por su parte, cerraron a la baja.
La paradoja es evidente. La marca, creada para promocionar la gastronomía italiana, está pasando por dificultades precisamente en su país de origen.
Cuando las cifras cuadran
Entre 2021 y 2022, la situación se agravó. Las pérdidas netas alcanzaron los 22 millones de euros en 2021 y superaron los 25 millones de euros al año siguiente. Con el paso del tiempo, el grupo acumuló pérdidas de unos 70 millones de euros y una deuda de casi 200 millones de euros.
De esta cifra, 105 millones corresponden a préstamos bancarios garantizados por SACE, la empresa estatal que apoya la internacionalización de las empresas italianas.
Mientras tanto, se ha descartado definitivamente la posibilidad de salir a bolsa. Los inversores institucionales están observando el crecimiento del volumen de negocio, pero también una rentabilidad insuficiente y un endeudamiento creciente.
En 2018, el grupo volvió a registrar unas pérdidas de 17 millones de euros, mientras que su deuda con el sector bancario superaba los 96 millones. La expansión continúa, pero está mermando las reservas de efectivo.
El interludio de FICO
Mientras tanto, Farinetti se embarca en otra aventura. En noviembre de 2017, inauguró FICO —Fabbrica Italiana Contadina— en Bolonia. Sospecho que primero se le ocurrió el acrónimo y luego creó el nombre completo a partir de él, pero también se trata de una brillante jugada de marketing. Se trata de un enorme parque temático dedicado al sector agroalimentario italiano.
La inversión asciende a 140 millones de euros. Las previsiones son ambiciosas: 6 millones de visitantes y 90 millones de euros de facturación anual.
Pero la realidad es muy diferente. El primer ejercicio fiscal se cerró con un beneficio de tan solo 19 000 euros.
En 2019, el número de visitantes se situó en torno al millón, muy por debajo de las expectativas. Las pérdidas superaron los 3 millones de euros, aumentando hasta los 6,5 millones en 2022, mientras que la deuda creció rápidamente.
En 2025, el balance seguía en números rojos, con un déficit de unos 4 millones de euros, lo que llevó a la familia Farinetti a intervenir con una nueva inyección de 7 millones. FICO también se vio obligada a cerrar. Pero Farinetti no se rindió: compró todas las acciones de los demás accionistas —incluida Coop Alleanza— y se convirtió en el único propietario, reabriendo el parque tras un importante cambio de marca: así nació Grand Tour Italia, pero este nuevo parque gastronómico también tuvo dificultades para mantenerse a flote.
Grand Tour Italia está atravesando actualmente un periodo de profunda reorganización debido a que los resultados no han cumplido las expectativas. Se han cerrado muchos de los 20 restaurantes regionales originales, y la organización ha reducido su oferta, centrándose más en las familias, el espacio para eventos y la amplia zona infantil, la «Beautiful Gallery». Todo esto no hace más que confirmar lo difícil que resulta convertir una idea fascinante en un modelo económicamente sostenible.
El cambio de rumbo
Septiembre de 2022 marcó un punto de inflexión. El fondo Investindustrial, dirigido por Andrea Bonomi, adquirió una participación del 52 % en Eataly. A partir de ese momento, ellos tomaron las riendas. Farinetti, que controlaba casi el 60 % de la empresa, vio cómo su participación se reducía al 22 %. Por primera vez, perdió el control de la empresa que había fundado.
El valor total de la operación asciende a unos 340 millones de euros: 200 millones se destinarán a la ampliación de capital y a la reducción de la deuda, mientras que unos 140 millones se utilizarán para adquirir las participaciones de los accionistas actuales.
La nueva dirección está cambiando rápidamente su estrategia. Se están cerrando sin más preámbulos los establecimientos menos rentables, la expansión se está ralentizando y los recursos se están destinando a aquellos lugares donde el modelo realmente funciona.
Por qué Eataly tiene tanto éxito en el extranjero
La experiencia demuestra que hay una diferencia fundamental: en Estados Unidos, los clientes van a Eataly para vivir una experiencia italiana; un plato de pasta de treinta dólares se considera parte de una experiencia cultural. ¿A quién le importa si cuesta seis veces más que una comida de comida rápida? ¡Me haré un selfi mientras lo como, lo publicaré en las redes sociales y todo eso formará parte de mi imagen personal!
En Italia, comparar precios es algo inevitable: los consumidores saben cuánto cuesta la mozzarella en su tienda habitual, saben cuánto cuesta una botella de vino en la tienda de al lado y comparan cada producto con las alternativas disponibles. Es más, están rodeados de tiendas de descuento extremo donde los «productos por debajo del coste» no son una moda pasajera, sino una constante.
La magia de una experiencia gastronómica y enológica de alto nivel da paso a las comparaciones de precios, por lo que los márgenes de beneficio se están reduciendo.
En 2024, la facturación alcanzó los 684 millones de euros. El beneficio de explotación ascendió a 53 millones de euros, lo que equivale a casi el 8 % de la facturación, mientras que las pérdidas netas se redujeron a 13 millones de euros, aproximadamente la mitad que el año anterior. América del Norte representa ahora más del 60 % de la facturación total.
En 2025, las ventas siguieron aumentando hasta alcanzar los 706 millones de euros, pero la depreciación del dólar y los nuevos aranceles estadounidenses volvieron a ejercer presión sobre la rentabilidad: la empresa siguió sin obtener beneficios.
El valor de una idea
La historia de Eataly pone de manifiesto una paradoja poco común en el mundo empresarial. Son muy pocas las empresas que logran crear una marca global capaz de cambiar la forma en que millones de personas perciben el «Made in Italy». Y son aún menos las que lo consiguen involucrando a miles de pequeños productores y transformando una simple tienda en un lugar donde la comida se convierte en cultura, en una historia y en una experiencia.
Esta red de granjas, lecherías, charcuterías, fábricas de pasta y bodegas contribuye además a preservar los métodos de producción tradicionales, las variedades locales y los conocimientos artesanales, que constituyen una parte importante de la biodiversidad agroalimentaria de Italia. Esta filosofía se ajusta a varios Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 de las Naciones Unidas, que abarcan desde la promoción de modelos de producción y consumo responsables hasta la protección de los ecosistemas terrestres, al tiempo que respalda la labor de las comunidades locales y las cadenas de suministro agrícolas.
Pero crear una marca extraordinaria no significa necesariamente crear un negocio rentable. Estas «catedrales» del comercio tienen un coste enorme, y mantenerlas abiertas todos los días requiere unos márgenes de beneficio que el mercado alimentario solo concede con mucha moderación.
Casi veinte años después de su creación, Eataly sigue siendo uno de los conceptos empresariales más originales surgidos del movimiento «Made in Italy». La visión concebida por Oscar Farinetti ha cambiado la forma en que se presenta la gastronomía italiana al mundo y ha abierto nuevos mercados para muchos pequeños productores. Sin embargo, sigue siendo una valiosa lección para todo emprendedor: una idea brillante puede conquistar a un público global, pero solo un modelo de negocio sostenible puede convertir el éxito en un valor duradero.