Da un’intuizione rivoluzionaria di Oscar Farinetti a un marchio globale presente in oltre 15 Paesi: la storia di un successo commerciale che, per quasi vent’anni, fatica a trasformarsi in redditività
Nel 2007 basta entrare in una vecchia fabbrica del vermut Carpano, nel quartiere Lingotto di Torino, per capire che qualcosa è cambiato. Non è un supermercato. Non è un ristorante. Non è una fiera gastronomica. È tutte queste cose insieme.
Gli scaffali arrivano fino al soffitto, i cuochi preparano i piatti davanti ai clienti, i produttori raccontano come nasce un formaggio o un olio extravergine. Si può fare la spesa, pranzare, bere un bicchiere di Barolo e partecipare a una degustazione senza mai uscire dall’edificio.
Quel luogo si chiama Eataly.
Nel giro di pochi anni diventa uno dei marchi italiani più conosciuti al mondo. Dopo il Lingotto, nel 2008 il secondo balzo fa atterrare Eataly nell’esclusiva Via degli Orefici a Bologna, a pochi metri da Piazza Maggiore. Seguono Milano, Roma, New York, Tokyo, Dubai, Chicago. Migliaia di persone fanno la fila per entrare. I giornali internazionali raccontano Eataly come il tempio della gastronomia italiana.
Dietro quel successo, però, si nasconde una storia molto diversa.
L’intuizione di un venditore
Per capire Eataly bisogna partire dal suo fondatore, Oscar Farinetti. Non è uno chef. Non è un gastronomo. È soprattutto un imprenditore capace di vendere idee prima ancora che prodotti.
Dopo avere costruito e ceduto la catena di elettronica UniEuro, dispone delle competenze che servono per progettare grandi reti commerciali: logistica, gestione dei punti vendita, marketing e organizzazione.
L’intuizione è semplice quanto potente. Il cibo italiano è probabilmente il prodotto nazionale più conosciuto al mondo, ma nessuno lo racconta davvero. Nei supermercati diventa una merce indistinta; nei ristoranti di alta cucina è spesso costoso; nei mercati rionali è autentico ma difficile da comprendere per un visitatore straniero.
Farinetti immagina qualcosa di completamente diverso: un luogo dove acquistare prodotti, mangiare, imparare e incontrare direttamente chi quei prodotti li realizza. Una vera “cattedrale del gusto”.
L’idea funziona immediatamente. I negozi si moltiplicano e sono sempre affollati, la stampa racconta Eataly come il simbolo di un nuovo Made in Italy e Farinetti diventa uno degli imprenditori più conosciuti del Paese.
La conquista del mondo
Il salto decisivo arriva nel 2010. Eataly apre a Manhattan, di fronte al Flatiron Building, uno degli edifici più iconici di New York. È un successo travolgente.
Per il pubblico a stelle e strisce – abituato a gonfiarsi di hamburger, patatine straunte e bevande gassate – non è semplicemente un negozio alimentare: è un’esperienza. Un viaggio in Italia senza prendere l’aereo.
L’espansione accelera rapidamente: Chicago, Boston, Los Angeles, Tokyo, Monaco, Dubai. Nel 2018 il gruppo è presente in oltre 15 Paesi, con 55 punti vendita distribuiti nei principali centri urbani del mondo.
L’entusiasmo contagia anche gli investitori. Tra il 2015 e il 2021 si parla ripetutamente di una quotazione in Borsa. Alcune valutazioni attribuiscono al gruppo un valore compreso tra 1,2 e 3 miliardi di euro.
Sembra l’inevitabile consacrazione di un modello destinato a conquistare il pianeta. Ma c’è un problema: quasi nessuno guarda i bilanci.
La macchina perfetta che costa troppo
Per il cliente Eataly appare come un luogo accogliente. Per chi analizza i conti, invece, assomiglia a una macchina estremamente costosa. Ogni negozio richiede superfici enormi, personale qualificato, cucine, ristoranti, aree didattiche, magazzini, eventi e un’offerta di migliaia di prodotti.
Soprattutto, Eataly sceglie sempre le location più prestigiose e costose.
Mai periferie, mai centri commerciali di seconda fascia, solo indirizzi al centro del centro di ciascuna città: se Farinetti potesse costruire una Eataly sulla plancia del Monopoli, non si accontenterebbe di niente di meno che della casella corrispondente al Parco della Vittoria.
Una strategia coerente con il marchio, ma terribilmente onerosa. Il negozio di Verona, uno dei più piccoli della rete, paga circa 96.000 euro di affitto ogni mese. In appena due anni e mezzo accumula 4,5 milioni di euro di perdite prima della chiusura.
Quando, nella tua impresa, i costi fissi crescono più rapidamente dei margini, vuol dire che hai un problema. Serio.
Nel 2023 il margine operativo lordo raggiunge appena il 6,3%, insufficiente per sostenere una struttura così complessa.
Anche la geografia dei risultati racconta una storia inattesa. Nel 2022 soltanto il Nord America produce un utile significativo: 7,4 milioni di dollari. Si vede che anche gli americani ricchi cominciano a cogliere la differenza fra la loro dieta a base di hamburger prodotti in catena di montaggio e un piatto di tortellini tirati a mano, cotti in brodo di cappone ruspante e con ripieno di tre tipi diversi di carne di vero suino, come il Dio di Bologna comanda.
Italia, Regno Unito, Canada e Svezia chiudono invece in perdita.
Il paradosso è evidente. Il marchio nato per valorizzare il cibo italiano annaspa proprio nel suo Paese d’origine.
Quando i numeri presentano il conto
Tra il 2021 e il 2022 la situazione peggiora. Le perdite nette raggiungono 22 milioni di euro nel 2021 e superano 25 milioni l’anno successivo. Nel tempo il gruppo accumula circa 70 milioni di euro di perdite e un indebitamento vicino ai 200 milioni.
Di questi, 105 milioni sono finanziamenti bancari garantiti da SACE, la società controllata dallo Stato che sostiene l’internazionalizzazione delle imprese italiane.
Intanto, la quotazione in Borsa sfuma definitivamente. Gli investitori istituzionali osservano la crescita del fatturato, ma anche una redditività insufficiente e un indebitamento crescente.
Nel 2018 il gruppo registra ancora 17 milioni di euro di perdite, mentre i debiti verso il sistema bancario superano 96 milioni. L’espansione continua, ma brucia liquidità.
La parentesi FICO
Nel frattempo, Farinetti tenta un’altra impresa. Nel novembre 2017 inaugura a Bologna FICO – Fabbrica Italiana Contadina. E mi sa che prima ha creato l’acronimo e poi ci ha messo attorno il nome esteso, ma anche questa è una brillante intuizione di marketing. Si tratta di un enorme parco tematico dedicato all’agroalimentare italiano.
L’investimento raggiunge 140 milioni di euro. Le previsioni sono ambiziose: 6 milioni di visitatori e 90 milioni di euro di fatturato annuo.
Ma la realtà segue un’altra strada. Il primo esercizio si chiude con appena 19.000 euro di utile.
Nel 2019 i visitatori sono circa un milione, molto lontani dalle aspettative. Le perdite superano 3 milioni di euro, diventano 6,5 milioni nel 2022 e il debito cresce rapidamente.
Nel 2025 il bilancio resta negativo per circa 4 milioni di euro, tanto che la famiglia Farinetti interviene con un nuovo apporto di 7 milioni. Anche FICO è costretto a chiudere. Ma Farinetti non molla: acquista tutte le quote dagli altri soci – fra i quali Coop Alleanza – e diventa proprietario unico riaprendo con un rebranding profondo: nasce Grand Tour Italia, ma anche questo nuovo parco gastronomico annaspa.
Oggi Grand Tour Italia sta attraversando una fase di profonda riorganizzazione a causa di risultati inferiori alle aspettative. Molti dei 20 ristoranti regionali iniziali sono stati chiusi e la struttura ha ridimensionato la propria offerta, puntando maggiormente sulle famiglie, sullo spazio per gli eventi e sulla grande area per bambini “Beautiful Gallery”. Tutto questo non fa che confermare quanto sia difficile trasformare un’idea affascinante in un modello economicamente sostenibile.
Il cambio di rotta
Nel settembre 2022 arriva la svolta. Il fondo Investindustrial, guidato da Andrea Bonomi, acquisisce il 52% di Eataly. Da quel momento comandano loro. Farinetti, che controllava quasi il 60% della società, scende al 22%. Per la prima volta perde il controllo dell’azienda che aveva fondato.
L’operazione vale complessivamente circa 340 milioni di euro: 200 milioni vengono destinati all’aumento di capitale e alla riduzione del debito, mentre circa 140 milioni servono ad acquistare le quote degli azionisti esistenti.
La nuova gestione cambia rapidamente strategia. Vengono chiusi senza discussioni i punti vendita meno redditizi, l’espansione rallenta, le risorse vengono concentrate dove il modello funziona davvero.
Perché Eataly funziona soprattutto all’estero
L’esperienza dimostra una differenza fondamentale: negli Stati Uniti il cliente entra da Eataly per vivere l’Italia: un piatto di pasta da trenta dollari viene percepito come parte di un’esperienza culturale. Chissene importa se costa sei volte un menù del fastfood? Mi faccio un selfie mentre lo mangio, lo metto sui social ed è tutto personal branding!
In Italia il confronto è inevitabile: il consumatore conosce il prezzo della mozzarella sotto casa, sa quanto costa una bottiglia di vino nel negozio vicino e valuta ogni prodotto rispetto alle alternative disponibili. Inoltre, è circondato di hard discount dove i “prodotti sottocosto” non sono una parentesi momentanea ma una presenza costante.
La magia dell’esperienza enogastronomica di classe lascia spazio al confronto sui prezzi, così i margini si assottigliano.
Nel 2024 i ricavi raggiungono 684 milioni di euro. Il margine industriale sale a 53 milioni, pari a quasi l’8% del fatturato, mentre la perdita netta si riduce a 13 milioni, circa la metà dell’anno precedente. Il Nord America rappresenta ormai oltre il 60% del fatturato complessivo.
Nel 2025 le vendite crescono ancora fino a 706 milioni di euro, ma il rallentamento del dollaro e i nuovi dazi statunitensi comprimono nuovamente la redditività: l’utile continua a sfuggire.
Il valore di un’idea
La storia di Eataly racconta un paradosso raro nel panorama imprenditoriale. Pochissime aziende riescono a costruire un marchio globale capace di cambiare il modo in cui milioni di persone percepiscono il Made in Italy. Ancora meno riescono a farlo coinvolgendo migliaia di piccoli produttori, trasformando un semplice punto vendita in un luogo dove il cibo diventa cultura, racconto ed esperienza.
Questa rete di aziende agricole, caseifici, salumifici, pastifici e cantine contribuisce anche a preservare produzioni tradizionali, varietà locali e competenze artigianali che rappresentano una parte importante della biodiversità agroalimentare italiana. È una filosofia che si inserisce in diversi Obiettivi di sviluppo sostenibile dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite, dalla promozione di modelli di produzione e consumo responsabili alla tutela degli ecosistemi terrestri, passando per la valorizzazione del lavoro delle comunità locali e delle filiere agricole.
Ma costruire un marchio straordinario non significa necessariamente costruire un’impresa redditizia. Le “cattedrali” del commercio hanno costi enormi, e mantenerle aperte ogni giorno richiede margini che il mercato alimentare concede con estrema parsimonia.
A quasi vent’anni dalla nascita, Eataly continua a rappresentare una delle intuizioni commerciali più originali del Made in Italy. Il sogno immaginato da Oscar Farinetti ha cambiato il modo di raccontare il cibo italiano nel mondo e ha aperto nuovi mercati a molti piccoli produttori. Resta però una lezione preziosa per ogni imprenditore: un’idea brillante può conquistare il pubblico globale, ma solo un modello economico sostenibile riesce a trasformare il successo in valore duraturo.