Festina lente, affrettati lentamente. Un motto antico che racchiude un apparente paradosso: velocità e lentezza non sono necessariamente alternative, possono essere complementari.

Le organizzazioni contemporanee devono essere veloci, e la tecnologia le aiuta a esserlo. Ma, per essere sostenibili, devono anche imparare quando e perché rallentare.

Per capire che cosa intendo, entriamo in una cucina.

Cucinare con quello che c’è

Sono le sette di sera. Qualcuno apre il frigorifero e guarda dentro: mezzo finocchio, quattro uova, un fondo di panna che scade domani, il pane di ieri.

Non esiste un libro che possiamo aprire alla pagina «mezzo finocchio, quattro uova, panna in scadenza, pane raffermo».

Tra quaranta minuti si mangia. E si vorrebbe mangiare bene.

Possiamo chiedere aiuto all’intelligenza artificiale, che in pochi secondi ci propone tre possibilità: un pancotto di finocchio con l’uovo sopra, uno sformato con crosta di pane, una frittata alta con i crostini dentro. Ci indica tempi, procedimenti e varianti, dando magari per scontato che in casa ci sia anche tutto il necessario.

E poi?

Poi entriamo in gioco noi. Valutiamo gli ingredienti, immaginiamo il risultato, consideriamo il tempo disponibile e i gusti di chi si siederà a tavola. Scegliamo una proposta, la adattiamo oppure ne inventiamo un’altra.

L’intelligenza artificiale ci ha offerto delle ricette. Ma quello che ci permette di decidere e cucinare è la conoscenza dei fondamenti della cucina, la capacità di riconoscere ciò che abbiamo davanti, prevedere il risultato e correggerlo mentre lo prepariamo.

Le ricette sono utili. Non sostituiscono la capacità di giudicare se, quando e come utilizzarle.

La sapienza della cucina quotidiana

La cucina di cui parlo non è quella delle grandi occasioni. È quella di tutti i giorni, che deve fare i conti con ciò che c’è, con il tempo e il denaro disponibili, con le persone da nutrire, che stasera sono stanche o litigiose o influenzate e domani sera ci saranno di nuovo.

Non cerca un risultato da premio. Cerca un risultato buono, adeguato alle esigenze di chi si siederà a tavola, e deve riuscire a ottenerlo ogni giorno.

È una sapienza che per secoli è stata soprattutto delle donne, radicata nel prendersi cura. Un sapere spesso non scritto, non firmato, non pagato, non certificato. Ha nutrito generazioni, ma è rimasto in gran parte invisibile. Riconoscerne il valore non significa celebrare le condizioni in cui è stato esercitato: anche la cura, per essere sostenibile, ha bisogno di essere riconosciuta, condivisa e sostenuta.

Qualcosa di simile accade nelle organizzazioni.

Esistono competenze che raramente entrano in una procedura, in un KPI o in un attestato: cogliere un problema prima che diventi un’emergenza, trovare una soluzione imprevista, tenere insieme persone e attività, capire quando una regola va applicata e quando è necessario ripensarla. Spesso diventano visibili soltanto quando le persone che le esercitavano se ne vanno.

Ma per cucinare bene servono anche ingredienti adeguati, strumenti funzionanti, tempo e una distribuzione sostenibile del lavoro.

E bisogna potersi domandare perché nel frigorifero ci siano proprio quegli ingredienti, chi abbia deciso che cosa acquistare e se sia possibile procurarsi ciò che manca.

Altrimenti, cucinare con quello che c’è rischia di diventare soltanto un altro modo per chiedere alle persone di arrangiarsi.

Ma che cosa ha a che fare tutto questo con le organizzazioni e con la loro sostenibilità? 

Quando cambia il menù, ma non la cucina

Proviamo a pensare a una piccola azienda tecnologica – come ne conosciamo tante – che ha fatto della sostenibilità uno dei fattori chiave della propria strategia.

Ha installato pannelli solari, adottato processi paperless e un’organizzazione lean, introdotto smart working e benefit per le persone dipendenti. Ha ottenuto certificazioni volontarie e rendicontato con orgoglio i risultati nel bilancio integrato.

Interventi importanti, capaci di contribuire realmente a migliorare le prestazioni ambientali e sociali dell’impresa.

Nella vita quotidiana, però, le riunioni sono dominate dalla voce dell’amministratore delegato, le decisioni rimangono concentrate al vertice e le persone hanno paura di sbagliare (anche questi sono casi che abbiamo visto spesso).

A un certo punto, tre clienti importanti si rivolgono altrove lamentando processi farraginosi e risposte troppo lente. La prima reazione è intensificare gli interventi organizzativi. Evidentemente, il cambiamento non è stato abbastanza ambizioso.

Ma il problema potrebbe essere un altro.

Se tutte le decisioni devono risalire al vertice, quanto tempo si perde aspettando che qualcuno le prenda? Se le persone temono di sbagliare, quanti problemi non vengono segnalati e quante possibilità di miglioramento rimangono inesplorate?

L’azienda ha cambiato molti piatti nel suo menù, ma non il modo di cucinare.

Non sono gli investimenti, le certificazioni o le procedure a essere inutili. Il problema è pensare che bastino a trasformare un’organizzazione senza mettere in discussione i presupposti che ne orientano il funzionamento.

Possiamo introdurre strumenti di collaborazione continuando a decidere unilateralmente. Possiamo dichiarare di voler innovare e creare, nello stesso tempo, un ambiente nel quale le persone hanno paura di proporre il nuovo.

I presupposti – sottostanti – condizionano ciò che accade e così possiamo trovarci ad essere sorpresi quando emerge qualcosa di nuovo o impreparati quando occorre prendere una decisione imprevista. 

Quando i presupposti rimangono invisibili, rischiamo di continuare, inconsapevolmente, a riprodurre proprio le condizioni che vorremmo cambiare.

Nelle organizzazioni sembra accadere continuamente.

Rallentare per andare più veloci?

Ecco un altro paradosso: l’azienda perde clienti perché risponde troppo lentamente, ma per cambiare avrebbe bisogno di rallentare.

Non si tratta, evidentemente, della stessa lentezza.

Un conto è la lentezza dei processi e delle decisioni che si accumulano. Un altro è il tempo necessario a riconoscere cosa la produce.

Continuare ad accelerare gli interventi, aggiungendo strumenti e procedure, senza fermarsi a osservare che cosa impedisce alle persone di utilizzarli efficacemente rischia di moltiplicare le attività senza risolvere il problema.

Rallentare, in questo caso, non significa fare le stesse cose più lentamente. Significa interrompere l’automatismo che ci porta a rispondere a ogni difficoltà aggiungendo qualcosa, per mettere a fuoco ciò che normalmente non vediamo.

Quali convinzioni orientano le nostre decisioni? Quali comportamenti continuiamo a ripetere anche quando non producono i risultati desiderati? Che cosa rende difficile parlare apertamente, assumersi responsabilità, collaborare?

Darci il tempo di mettere ‘a fuoco’ la situazione può farci scoprire che, per rendere più veloce un processo, non serve un nuovo strumento, ma cambiare il modo in cui prendiamo le decisioni.

E poi occorre anche tempo per la trasformazione.

Il fuoco lento è quello che permette ai legumi di ammorbidirsi e a un brodo di sviluppare il proprio sapore. Possiamo aumentare la fiamma, usare la pentola a pressione o il microonde ma dobbiamo riconoscere che non otterremo lo ‘stesso’ risultato in metà tempo.

Anche nelle organizzazioni, la tecnologia può accelerare i processi e facilitare gli apprendimenti. Ma non possiamo pretendere che fiducia, capacità di giudizio, modi di relazionarsi e abitudini consolidate cambino semplicemente perché abbiamo fissato una scadenza.

Possiamo creare le condizioni che favoriscono questi cambiamenti. Non imporne i tempi con un cronoprogramma.

C’è competenza anche nel saper riconoscere quando occorre accelerare e quando, invece, aumentare la fiamma rischia soltanto di bruciare ciò che stiamo cercando di trasformare.

Alla sostenibilità non bastano le ricette

Torniamo alla cucina.

Una ricetta ci dice quali ingredienti utilizzare, in quali quantità e attraverso quali passaggi. Può essere un ottimo punto di partenza, soprattutto se nasce da conoscenze ed esperienze consolidate.

Ma quando gli ingredienti cambiano, il tempo è diverso o le persone a tavola hanno esigenze particolari, dobbiamo saperla interpretare.

Per questo, nella sostenibilità, non bastano le ricette. Servono conoscenze, strumenti e procedure, ma anche criteri che ci consentano di riconoscere che cosa è adeguato alla situazione concreta, valutarne le conseguenze e scegliere come agire.

In cucina c’è un’espressione che racconta bene questa capacità: quanto basta.

Nelle mani di chi ha esperienza, q.b. non è un’espressione vaga. È una misura che nasce dalla conoscenza degli ingredienti, dalla capacità di osservare, assaggiare e riconoscere quando aggiungere qualcosa e quando fermarsi.

Non sostituisce le quantità precise quando sono necessarie. Ci ricorda, piuttosto, che non tutto può essere stabilito in anticipo e che, anche quando disponiamo di indicazioni accurate, occorre saper giudicare il risultato.

È una competenza che si costruisce attraverso l’esperienza, la riflessione e il confronto con gli altri.

Per questo non propongo ricette da riprodurre, ma spunti e pratiche da adattare alle condizioni concrete in cui ci troviamo.

Una prima non-ricetta: osservare come decidiamo

Non è necessario avviare un nuovo progetto di trasformazione per cominciare a osservare come vengono prese le decisioni nella propria organizzazione.

Si può partire dalla prossima riunione.

Prima di chiuderla, si possono dedicare cinque minuti a condividere tre domande:

– Chi ha avuto la possibilità di contribuire alla decisione? Chi è rimasto in silenzio?

– Quali decisioni potevano essere prese dalle persone presenti e quali devono inevitabilmente risalire a un livello superiore?

– Che cosa si potrebbe cambiare, già dalla prossima volta, per decidere meglio e senza passaggi inutili?

Non si tratta di aggiungere un’altra procedura, ma di creare uno spazio nel quale osservare insieme ciò che normalmente facciamo senza pensarci.

Le risposte potrebbero mostrare che occorre distribuire diversamente le responsabilità, rendere più chiari i confini decisionali o modificare il modo in cui conduciamo le riunioni.

Non esiste una soluzione valida per tutte le organizzazioni. La scelta dipende da ciò che emerge e dalle condizioni in cui le persone lavorano.

Un primo cambiamento, però, è già cominciato: qualcosa che prima agiva senza essere vista diventa visibile, discutibile e, quindi, modificabile.

Sostenibile vuol dire anche ‘duraturo’

Ancora una riflessione aiutati dalla cucina.

Una cucina non è sostenibile soltanto perché riesce a preparare una buona cena con pochi ingredienti. Deve poter continuare a farlo senza esaurire le risorse, sprecare ciò che ha o consumare le energie di chi se ne prende cura.

Allo stesso modo, non basta che un’organizzazione sia sostenibile oggi, deve continuare ad esserlo nel tempo. Per questo occorre interrogarsi costantemente su come riesce ad esserlo, sul valore che genera per chi e sui costi che eventualmente scarica sulle persone, sull’ambiente o sulle generazioni future.

Gli investimenti, le policy, le metriche e le certificazioni sono necessari e utili. Ma la capacità di utilizzarli, interpretarli e tradurli in decisioni coerenti dipende anche dal modo in cui, all’interno dell’organizzazione, si pensa, si decide, ci si parla e si lavora insieme, dipende anche dalle competenze interiori che il sistema esprime attraverso le persone che lo abitano.

Le competenze interiori non sostituiscono le risorse, le tecnologie, le regole e le strutture. Interagiscono con esse: le condizioni organizzative possono favorire o ostacolare lo sviluppo delle persone, così come le capacità delle persone possono contribuire a trasformare quelle condizioni.

È una dimensione trasversale della sostenibilità, troppo spesso lasciata sullo sfondo.

A fuoco, lento nasce per esplorare ciò che rende le organizzazioni capaci di durare continuando a generare valore senza consumare le risorse e le persone.

Ogni quindici giorni partiremo da una situazione di lavoro vera per esplorare i presupposti invisibili che contribuiscono a generarla, identificare e comprendere le competenze interiori necessarie per cambiarla e individuare qualche prassi semplice, concreta e praticabile con cui cominciare a farlo.

Nessun programma eroico che aggiunga nuovi impegni a quelli che già ci sovraccaricano.

Perché non si può fare sostenibilità in maniera insostenibile.