L’Agenda 2030 è uno dei programmi di trasformazione più dettagliati e condivisi che abbiamo mai costruito. A quattro anni dal 2030, solo poco più di un terzo dei target è in linea o mostra progressi moderati. Forse il problema non è soltanto la ricetta.

2015: 193 Paesi hanno sottoscritto lo stesso documento, l’Agenda 2030 dell’ONU per lo Sviluppo Sostenibile.

17 Obiettivi, 169 target e un sistema di indicatori condivisi per misurare i progressi. Il traguardo è stato definito con grande precisione e abbiamo costruito un apparato sofisticato per capire quanto ci stessimo avvicinando.

2026: Siamo ancora lontani.

Secondo il più recente rapporto delle Nazioni Unite, tra i target per i quali disponiamo di dati sufficienti, il 15% è in linea con il percorso previsto e il 21% mostra progressi moderati. Quasi la metà avanza solo marginalmente o non avanza affatto; il 15% è regredito rispetto al punto di partenza.

Le ragioni sono molte e le conosciamo: conflitti, crisi, risorse insufficienti o mal distribuite, debito, cambiamento climatico, volontà politica intermittente. 

Ma c’è anche un livello meno visibile, quello delle capacità con cui persone, gruppi e istituzioni affrontano quelle circostanze. Intendo capacità come, ad esempio, quelle di comprendere sistemi complessi, o di tenere insieme prospettive diverse, di cooperare, di mettere in discussione convinzioni e interessi consolidati, di assumere decisioni difficili, di perseverare quando i risultati non sono immediati. Le possiamo chiamare ‘competenze interiori’. 

La loro carenza non spiega da sola il ritardo nell’attuazione dell’Agenda 2030, ma può rendere più difficile affrontarne le cause e amplifica molte delle dinamiche che rallentano il cambiamento.

Il nostro punto di osservazione

Questa rubrica guarda alla sostenibilità da un livello molto vicino a noi: quello delle organizzazioni in cui lavoriamo ogni giorno. In esse molti degli obiettivi di sviluppo sostenibile diventano decisioni, priorità e comportamenti concreti che generano impatti visibili anche nel breve termine e nell’ecosistema più prossimo.

Le questioni, naturalmente, non si esauriscono a questo livello, ma qui possiamo osservare più facilmente cosa accade quando gli obiettivi di sviluppo sostenibile incontrano la realtà nel quotidiano. E da qui possiamo utilmente cominciare per comprendere cosa sono le competenze interiori e cosa accade quando le coltiviamo intenzionalmente.

Quando l’obiettivo è scritto e la decisione va altrove

Pensiamo a un’organizzazione che ha inserito nei propri piani un obiettivo preciso: ridurre entro due anni l’impatto ambientale e sociale della propria catena di fornitura. 

Non è un obiettivo secondario. Per molte imprese una parte significativa degli impatti si genera proprio fuori dai confini dell’organizzazione: nelle materie prime acquistate, nei processi produttivi dei fornitori, nelle condizioni di lavoro lungo la filiera, nei trasporti, nella tracciabilità. 

L’impegno è stato quindi tradotto in criteri di selezione più stringenti: non soltanto prezzo, qualità e tempi di consegna, ma anche informazioni verificabili sulla provenienza dei materiali, sugli standard ambientali e sulle condizioni di lavoro dei fornitori. L’obiettivo è stato discusso, approvato, scritto nel bilancio di sostenibilità e comunicato ai clienti. 

Cinque mesi dopo, l’ufficio acquisti deve sostituire un fornitore che ha chiuso improvvisamente. C’è una consegna da rispettare, un cliente che aspetta, due settimane di tempo. Tra le alternative possibili, una è più rapida e meno costosa, ma il fornitore non è in grado di fornire le informazioni che l’organizzazione aveva deciso di considerare necessarie per valutare l’impatto della filiera. 

La scelta viene fatta in tre giorni e si concretizza proprio in quella soluzione, più rapida e meno costosa.

Nessuna procedura viene violata e sembra la decisione più giusta: l’obiettivo riguardava la catena di fornitura nel suo complesso e questa è una sostituzione d’emergenza. 

Una persona, in riunione, fa notare che si sta cadendo in contraddizione. L’organizzazione non sta violando formalmente una procedura, è vero, ma sta prendendo una decisione che sospende, proprio in un momento di pressione, il criterio che aveva dichiarato strategico.

Le viene risposto che se ne riparlerà al prossimo riesame. Al momento del successivo riesame, però, quel fornitore è diventato un fornitore abituale.

Il presupposto invisibile

L’obiettivo era chiaro e i vincoli erano reali: il fornitore aveva chiuso, il cliente aspettava, il tempo era poco. Ma nella decisione è intervenuto anche un insieme di presupposti che nessuno aveva mai formulato ad alta voce e che erano meno visibili:

– che un obiettivo sia qualcosa che si scrive e rimane lì fissato e non qualcosa che si interroga ogni giorno, molte volte, in situazioni che nessun piano aveva previsto;

– che sotto pressione sia legittimo sospenderlo e che l’urgenza sia una categoria che non ha bisogno di essere discussa;

– che chi solleva un’obiezione stia rallentando il lavoro invece di contribuirvi.

Nessuna di queste convinzioni è scritta da qualche parte. Tutte e tre, però, sono operative e per correggerle non basta – e non serve – una procedura in più.

In quei tre giorni sarebbe servito anche altro: riconoscere che quella non era semplicemente una pratica da evadere, ma una decisione con il suo impatto; mettere in relazione un acquisto urgente con un impegno assunto cinque mesi prima; avere la determinazione di insistere dopo una prima risposta negativa e, da parte di chi ascoltava, la disponibilità ad accogliere un’obiezione proprio nel momento meno comodo per riceverla.

Sono capacità che riguardano il modo in cui osserviamo, pensiamo, ci relazioniamo, collaboriamo e agiamo. Le possiamo chiamarle competenze interiori.

Che cosa sono le competenze interiori

Il primo momento in cui si parla, a livello globale e in maniera sistematica di competenze interiori è all’interno dell’iniziativa Inner Development Goals che si avvia come comunità globale nel 2021 dalla Svezia e che parte dalla constatazione che, proprio pensando agli Sustainable Development Goals, aver definito gli obiettivi esterni non implica automaticamente possedere anche le capacità necessarie a realizzarli.

Un importante e autorevole lavoro di ricerca e co-creazione sviluppato negli anni successivi ha portato prima alla definizione del Framework IDG e successivamente, nel 2025, alla nuova Inner Development Guide articolata in cinque dimensioni – Essere, Pensare, Relazionarsi, Collaborare, Agire – e venticinque capacità e qualità interiori.

La Guida non le propone come un nuovo elenco di risultati da raggiungere, ma come una mappa per esplorare le capacità che possono sostenere la trasformazione a livello individuale, collettivo e sistemico.

Nel mio libro Cambia il lavoro, da dentro ho scelto di integrare questa mappa con due ulteriori competenze e di riformularne alcune per renderle più aderenti al contesto del lavoro e delle organizzazioni.

È questa versione ampliata – ventisette competenze nelle stesse cinque dimensioni – quella che userò come riferimento anche in questa rubrica.

Le competenze interiori non sono tratti immutabili né semplici virtù morali. Sono capacità che possiamo coltivare, esercitare e riconoscere nel modo in cui affrontiamo situazioni concrete.

E qui la cucina torna utile.

Una ricetta elenca gli ingredienti e indica un procedimento. Non contiene il saper cucinare: riconoscere ciò che abbiamo davanti, prevedere il risultato, accorgersi in tempo che qualcosa sta andando diversamente dalle attese e decidere che cosa fare.

Le competenze interiori stanno all’Agenda 2030 come il saper cucinare sta a un libro di ricette.

Per questo non sono un ingrediente che manca nella lista della spesa.

Lo Sviluppo Interiore non è il diciottesimo obiettivo

Sarebbe comodo aggiungere le competenze interiori e il loro sviluppo in fondo all’elenco. Un diciottesimo Obiettivo, con i suoi target e i suoi indicatori, accanto agli altri diciassette.

Credo sia proprio l’errore da evitare.

Un target può essere dichiarato raggiunto. Una capacità, invece, va coltivata nel tempo: può rafforzarsi, indebolirsi, essere favorita o ostacolata dalle condizioni nelle quali operiamo.

Lo Sviluppo Interiore non sta accanto ai diciassette Obiettivi: li attraversa tutti.

Riguarda il come. E il come entra in ciascuno di essi, perché ogni trasformazione passa anche attraverso decisioni, relazioni, conflitti, capacità di comprendere sistemi complessi, di cooperare, di perseverare quando i risultati non sono immediati.

Non è la spiegazione di tutto e non sostituisce risorse, politiche, tecnologie, regole o strutture.

Prestare attenzione allo sviluppo interiore è una delle condizioni – determinante – che contribuiscono a far sì che quelle risorse, quelle politiche e quegli strumenti vengano utilizzati per produrre davvero il cambiamento per il quale sono stati pensati.

Un avvertimento necessario

Nelle organizzazioni, può esserci anche un modo di usare male tutto questo, e vale la pena dirlo subito.

Se «sviluppare la propria bussola interiore» diventa una riga nella scheda di valutazione o un corso di formazione – magari aggiunto alla fine di una giornata già piena – abbiamo soltanto trovato una versione più raffinata di un vecchio meccanismo: chiedere alle persone di compensare, con le proprie risorse personali, condizioni organizzative e di lavoro che nessuno ha intenzione di cambiare. 

Le competenze interiori non sono una dotazione individuale da riconoscere e premiare come elemento della performance e non possono essere valutate dall’esterno stabilendo comportamenti tipici e livelli definiti. Si esprimono in maniera un po’ o tanto diversa per ciascuna persona e si sviluppano a partire ‘da dentro’. Non possono essere indotte ‘da fuori’ ma si attivano, crescono o si atrofizzano anche – molto – a seconda delle condizioni in cui lavoriamo.

Il pensiero critico difficilmente si sviluppa dove chi solleva un’obiezione viene considerato un ostacolo. La capacità di collaborare fatica a crescere dove le informazioni sono considerate potere. La presenza al qui ed ora diventa difficile in un calendario senza un solo intervallo vuoto per prendere respiro.

Vale però anche il contrario: persone e gruppi che sviluppano le proprie competenze interiori possono cominciare a trasformare le condizioni in cui lavorano.

La domanda, quindi, non è soltanto «quali competenze interiori servono alle persone?». È anche «quali condizioni l’organizzazione sta creando perché possano sviluppare ed esercitarle?».

Una non-ricetta: rileggere un impegno già preso

Non serve avviare nulla di nuovo. Possiamo partire da qualcosa che esiste già.

Prendiamo un impegno di sostenibilità che la nostra organizzazione ha dichiarato: uno qualsiasi, purché sia scritto da qualche parte, nel piano, in una policy, nel bilancio.

Poi riuniamo, per un’ora, le persone che prendono le decisioni che contano sulle questioni connesse con quell’impegno. Non una platea vasta, chi davvero decide.

E, insieme, proviamo a rispondere a tre domande.

– Quand’è stata l’ultima volta che questo impegno è entrato in conflitto con un’urgenza? Che cosa abbiamo scelto?

– Chi ha preso quella decisione? Chi ne è stato informato, e quando?

– Che cosa ci sarebbe servito per tenere realmente conto dell’impegno: quali risorse, quali condizioni organizzative, quali capacità?

L’ultima domanda potrebbe essere la più importante. Le risorse sono spesso la prima risposta, e qualche volta è anche quella giusta. Ma vale la pena verificare se spiega tutto ciò che è accaduto.

Forse mancavano davvero il tempo o un’alternativa praticabile. Forse era anche difficile mettere in discussione una decisione già presa, collegare l’urgenza del momento a una conseguenza futura, sostenere una posizione minoritaria o accettare un’obiezione quando sembrava soltanto complicare le cose.

Non sto proponendo un semplice esercizio di autocritica, ma un modo semplice per rendere visibile ciò che fino a quel momento ha agito senza essere visto e poterlo osservare per capire, ad esempio, come si attiva un automatismo o cosa fare per sapere come fermarsi al momento giusto.

Il tempo che abbiamo

A quattro anni dal 2030, il tempo è poco.

È un buon motivo per smettere di chiederci soltanto che cosa fare e che cosa ci manca e cominciare a osservare anche come decidiamo, collaboriamo, affrontiamo le tensioni e trasformiamo gli impegni in scelte quotidiane.

Non per sostituire gli interventi sulle strutture, sulle risorse o sui processi con un lavoro rivolto alle persone, ma perché anche il modo in cui quelle strutture vengono abitate, quelle risorse vengono utilizzate e quei processi vengono fatti vivere contribuisce al risultato.

Torniamo allora, un’ultima volta, alla cucina.

Possiamo avere buoni ingredienti, gli strumenti necessari e persino un’ottima ricetta. Ma tra tutto questo e il piatto che arriverà in tavola c’è ancora qualcosa: chi cucina.

La sua capacità di osservare ciò che ha davanti, riconoscere ciò che sta accadendo, scegliere quando seguire la ricetta e quando adattarla, accorgersi di un errore, reggere l’incertezza, ricordare quale risultato vuole ottenere.

È qui che entrano in gioco le competenze interiori che, ormai è chiaro, non sono un ingrediente in più, ma ciò che ci permette di usare ingredienti, strumenti e ricette con discernimento.

Da qui cominceremo la prossima volta: dall’Essere, la prima delle cinque dimensioni dello sviluppo interiore. Da ciò che ci permette, prima ancora di agire, di sapere ‘da dove’ stiamo agendo.