Hay una metáfora que Robert Pirsig consagró a la cultura del siglo XX y que no ha perdido nada de su vigencia. En Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, distingue dos formas opuestas de relacionarse con la tecnología: la del técnico de mantenimiento, que entiende cómo funciona la máquina, conoce sus mecanismos, la gobierna; y la del pasajero del autobús, que la sufre pasivamente, ajeno a todo lo que ocurre bajo el capó. La diferencia no es técnica. Es cultural.

Es precisamente esta diferencia la que la transformación digital de la administración pública no puede permitirse ignorar. Digitalizar los servicios públicos sin construir la cultura necesaria para gobernarlos -dentro de las administraciones y entre los ciudadanos- corre el riesgo de producir un país de pasajeros digitales: personas que utilizan herramientas sin entenderlas, instituciones que implantan tecnologías sin medir sus impactos, organizaciones que persiguen la innovación sin preguntarse para quién y a qué coste.

Las empresas de AP internas tienen un papel decisivo en este escenario. No solo como implementadoras de soluciones tecnológicas, sino como agentes culturales de la transformación digital.

De la tecnología a la concienciación

Difundir una cultura de sostenibilidad digital significa, en primer lugar, cambiar la cuestión de fondo: no cómo digitalizar, sino por qué y para quién. Significa pasar de un enfoque centrado en la tecnología a otro centrado en las personas y las repercusiones.

En la administración pública, esto exige preguntarse cómo se diseñan los servicios digitales, quién queda excluido de ellos, qué competencias se necesitan para utilizarlos y qué valor generan con el tiempo. No basta con digitalizar un proceso: hay que preguntarse si ese proceso es realmente más sencillo, justo y accesible para todos, no solo para quienes ya tienen altas competencias digitales.

Las empresas internas, por su posición intermedia entre la AP y el mercado, son capaces de traducir esta conciencia en prácticas operativas, convirtiéndola en parte integrante del diseño y no en un accesorio o elemento decorativo.

La paradoja de los nativos digitales

Hay un concepto erróneo que merece la pena nombrar explícitamente, porque pesa en muchas decisiones políticas: la idea de que las nuevas generaciones, al haber crecido con un smartphone en las manos, son automáticamente más conscientes digitalmente. No es así. La facilidad de uso engaña. Se confunde con competencia. Y la competencia, a su vez, se confunde con la conciencia crítica.

Saber abrir una aplicación no es lo mismo que saber qué pasa con los datos de uno. Saber hacer una búsqueda en Google no es lo mismo que saber evaluar la fiabilidad de una fuente. Saber publicar un contenido en las redes sociales no es lo mismo que comprender la lógica de perfilado y amplificación que determina su difusión.

Este es el territorio cultural en el que la empresa está llamada a actuar: no sólo para formar a los funcionarios en competencias digitales, sino para ayudar a construir, en las escuelas, en las comunidades, en los lugares de trabajo, una capacidad generalizada de gobernar lo digital en lugar de estar sometidos a él.

Estrategias de sensibilización

Una cultura no se impone, se construye. Y construirla requiere estrategias claras y continuas capaces de llegar a distintos públicos.

Las organizaciones internas pueden contribuir mediante actividades de sensibilización dirigidas tanto a las AP como a los ciudadanos: campañas de información accesibles sobre temas como la gestión de los datos personales, el uso consciente de los servicios en línea o la comprensión de las repercusiones de las opciones tecnológicas. Pero también pueden trabajar dentro de las administraciones, ayudando a gestores y funcionarios a comprender las implicaciones de las decisiones digitales que toman a diario, a menudo sin las herramientas conceptuales para evaluarlas plenamente.

La sostenibilidad digital debe convertirse en un criterio de evaluación de las políticas públicas, al mismo nivel que la eficiencia y el coste. No un cumplimiento formal, sino una lente a través de la cual leer cada elección de diseño, cada contrato, cada servicio prestado.

Formación y competencias: el capital humano en el centro

No puede haber sostenibilidad digital sin las competencias adecuadas. La formación es la herramienta más poderosa -y la que más a menudo se pasa por alto- para producir un cambio cultural duradero.

Las empresas internas pueden diseñar cursos de formación para AP que vayan más allá de las competencias técnicas, incluyendo temas como la ética de los datos, la accesibilidad de los servicios, el diseño inclusivo y la medición del impacto. Al mismo tiempo, pueden ayudar a desarrollar iniciativas dirigidas a los ciudadanos, con el objetivo de reducir la brecha digital no solo en términos de acceso, sino también en el ámbito -más profundo y difícil- del uso crítico y responsable.

Rompamos las cajas: un modelo escalable de educación digital

En este contexto, el proyecto Rompiamo le scatole, ejecutado por ACI Informatica en cooperación con la Fundación para la Sostenibilidad Digital en el marco de las iniciativas de la República Digital, representa algo más que una iniciativa de buena voluntad. Es el prototipo de un modelo.

El objetivo del proyecto no es la alfabetización digital tradicional -enseñar a utilizar las herramientas-, sino empujar a los estudiantes de secundaria a salir de los patrones de comportamiento en los que un uso inconsciente de las plataformas corre el riesgo de encerrarnos. Significa cuestionar lo que damos por sentado: el impacto de las redes sociales en nuestras opiniones, el valor de los datos que cedemos cada día, la lógica que rige los contenidos que vemos. Transformar, en esencia, a usuarios pasivos en sujetos capaces de una mirada crítica.

Con varias ediciones a sus espaldas, cientos de estudiantes implicados en seminarios web y talleres presenciales, Rompamos las Cajas demuestra que las organizaciones internas de AP -con su doble naturaleza de organizaciones tecnológicas y actores públicos- están en una posición única para desarrollar y ampliar este tipo de intervención educativa. No como una iniciativa extemporánea, sino como una contribución estructural a la construcción de una ciudadanía digitalmente consciente.

Colaboración y ecosistemas: una responsabilidad compartida

La difusión de una cultura de sostenibilidad digital no puede confiarse a un único actor. Requiere ecosistemas: redes en las que lo público y lo privado, la escuela y la empresa, las instituciones y la sociedad civil trabajen en torno a objetivos compartidos.

Las organizaciones internas pueden desempeñar un papel facilitador en este sentido, creando espacios de comparación, promoviendo normas comunes, contribuyendo a la construcción de modelos replicables. La participación en los Stati Generali della Sostenibilità Digitale promovidos por la Fundación es un ejemplo concreto de cómo puede funcionar esta lógica: poniendo en común las experiencias de diferentes organizaciones, garantizando que las buenas prácticas no permanezcan cerradas en un balance social, sino que se conviertan en activos compartidos.

Conclusión: la infraestructura que no se ve

La transformación digital de las AP no se logrará realmente cuando todos los servicios estén en línea. Se logrará cuando los ciudadanos sepan utilizarlos conscientemente, cuando los funcionarios sepan diseñarlos de forma justa, cuando las organizaciones sepan medirse por impactos que vayan más allá de la eficiencia operativa.

Esto requiere una infraestructura que no se ve: hecha de cultura, concienciación y competencia crítica. Las empresas internas tienen las herramientas, la posición y la responsabilidad de ayudar a construirla. Porque lo digital, como la moto de Pirsig, no se coge como un autobús. Hay que entenderlo, mantenerlo, gobernarlo.

Y para conseguirlo, hay que empezar por la cultura.