Cuando las primeras empresas internas de la administración pública se acercaron a la Fundación para la Sostenibilidad Digital, lo hicieron con una curiosidad no episódica y con una conciencia precisa: la cuestión de la sostenibilidad digital no podía interpretarse como un mero ejercicio de reputación, ni como una etiqueta que añadir a proyectos ya definidos. Al contrario, debía convertirse en un criterio concreto para orientar las opciones, los procesos y las estrategias públicas.

De esta necesidad nació un camino que, con el tiempo, ha ido tomando un cariz cada vez más claro. Las empresas internas, por su particular naturaleza, se encuentran de hecho en una posición única: forman parte del ecosistema público, conocen sus limitaciones, necesidades y dinámicas, pero al mismo tiempo operan a diario en el ámbito de la innovación tecnológica, la contratación, el diseño de servicios digitales y las relaciones con el mercado. Precisamente por eso pueden convertirse en un punto de unión decisivo entre la transformación digital y la sostenibilidad.

La pregunta básica, desde el principio, fue la siguiente: ¿cómo conseguir que la sostenibilidad digital no se quede en un principio abstracto, sino que se convierta en una cultura organizativa, una capacidad de diseño y un criterio operativo dentro de las administraciones públicas? La respuesta identificada por el grupo de trabajo fue progresiva: las organizaciones internas pueden actuar como un verdadero habilitador, una «ganzúa» institucional capaz de acompañar a las AP miembros hacia una mayor concienciación y la adopción de prácticas coherentes con los objetivos de la sostenibilidad digital.

Un grupo nacido de la confrontación y crecido en la práctica

El camino se inició con un pequeño núcleo de actores, unidos por el deseo de dar contenido a una cuestión que aún se estaba definiendo. Con el tiempo, el grupo se ha ampliado, implicando a otras realidades informáticas públicas, incluidas empresas que se remontan a redes asociativas y circuitos de comparación interna de las TIC.

El método elegido fue sencillo pero eficaz: reuniones periódicas, comparación constante, análisis compartido de experiencias e identificación progresiva de elementos comunes. No se trataba de construir una mesa formal como fin en sí mismo, sino un espacio de trabajo en el que las empresas participantes pudieran medirse con problemas reales: la relación con las administraciones de control, la capacidad de dirigir las opciones tecnológicas, la supervisión de las competencias, el impacto territorial, la medición de los resultados, la relación con el mercado y las autoridades públicas.

De este debate surgió una convicción compartida: la sostenibilidad digital debe integrarse en las opciones ordinarias, no confinarse a un capítulo aparte. Debe entrar en la contratación, el diseño de servicios, la gestión de infraestructuras, la evaluación de impacto, la seguridad, la soberanía digital y la medición de la madurez de territorios y administraciones.

El Decálogo como primera plataforma común

Uno de los resultados más significativos del trabajo del grupo fue la construcción de un decálogo dedicado a la relación entre las empresas internas y la sostenibilidad digital. El documento representó una primera plataforma común, útil no solo para describir el papel de las empresas internas, sino también para medir la coherencia de las acciones emprendidas.

El decálogo parte de un supuesto central: la administración pública tiene un papel crucial en la transformación digital del país y puede convertirse en un habilitador esencial de la sostenibilidad digital. Las empresas internas, como herramientas operativas de las administraciones, pueden contribuir a este objetivo gracias a su proximidad a los organismos públicos, su conocimiento de los procesos administrativos y su capacidad para traducir las necesidades públicas en soluciones tecnológicas.

Entre los puntos más relevantes está el reconocimiento de lo interno como soporte estratégico para la transformación digital sostenible, con un enfoque en la inclusión, la transparencia y la accesibilidad. De hecho, lo digital público no puede evaluarse solo en términos de eficiencia técnica: debe garantizar la igualdad de acceso a los servicios, reducir las desigualdades y contribuir a la plena realización de los derechos de los ciudadanos.

Otro elemento decisivo se refiere a la función de las empresas internas como puente entre la demanda pública y la oferta privada. Estas empresas no sustituyen al mercado, sino que ayudan a la AP a cualificar la demanda, a definir requisitos coherentes con el interés público y a orientar la innovación hacia objetivos colectivos. En este sentido, la sostenibilidad digital se convierte también en un criterio de buena administración: sirve para elegir mejor, diseñar mejor, comprar mejor y evaluar mejor.

El decálogo también valoriza la riqueza de conocimientos que poseen las empresas internas sobre las infraestructuras, los sistemas, el software y los procesos de los organismos públicos. Este conocimiento representa un activo estratégico, porque permite garantizar la continuidad de los servicios, la seguridad, el control público y la capacidad de evolución. Se trata de un punto especialmente importante hoy en día, en un contexto en el que la transformación digital se entrelaza cada vez más con cuestiones de soberanía tecnológica, ciberseguridad y gestión de riesgos.

Medir para orientar las decisiones

El grupo ha hecho gran hincapié en la medición. En efecto, hablar de sostenibilidad digital sin indicadores corre el riesgo de producir declaraciones genéricas. La medición, por el contrario, permite comprender dónde están los territorios, qué prácticas funcionan, qué elementos pueden reproducirse y dónde es necesario actuar.

De ahí el interés por los índices territoriales y las herramientas de análisis capaces de rendir cuentas del grado de madurez de las administraciones y los territorios en materia de sostenibilidad digital. El objetivo no es construir rankings porque sí, sino identificar trayectorias de mejora, potenciar las mejores prácticas y generar mecanismos de recompensa coherentes con los resultados reales.

En esta perspectiva, el análisis de las experiencias de las distintas empresas internas adquiere un valor particular. Las prácticas desarrolladas en los territorios pueden convertirse en patrimonio común, siempre que se lean, se comparen y se hagan transferibles. El grupo ha trabajado precisamente en esta dirección: transformar casos concretos en conocimientos compartidos, evitando que las experiencias queden aisladas.

Congruencia, valor público y elecciones estratégicas

Una cuestión que ha surgido con fuerza es la de la congruencia. Tradicionalmente, la congruencia suele interpretarse en clave fundamentalmente económica, como un control de la coherencia de los costes. Los trabajos del grupo se han orientado en cambio hacia una interpretación más amplia: la congruencia debe referirse también al valor estratégico de las acciones, su coherencia con los objetivos públicos, su impacto en los territorios y su capacidad para generar sostenibilidad a medio y largo plazo.

Este enfoque supera una visión reductora del gasto digital. No basta con preguntarse cuánto cuesta un proyecto: hay que preguntarse qué valor produce, qué dependencias crea o reduce, qué competencias deja en manos de la AP, qué beneficios genera para los ciudadanos y las empresas, qué impacto tiene en el medio ambiente, la sociedad, la gobernanza, la seguridad y la autonomía tecnológica.

La adecuación, leída de este modo, se convierte en una herramienta para gobernar la transformación digital. No es sólo una verificación ex ante o ex post, sino un criterio de diseño. Sirve para orientar las decisiones y hacer más explícito el vínculo entre las inversiones digitales y el interés público.

De la dimensión vertical a la contribución general de la Fundación

Con el tiempo, el grupo dedicado a las empresas internas ha ido adquiriendo cada vez más importancia dentro de la Fundación. Algunos temas que empezaron siendo específicos de la relación entre las empresas internas y la AP se han ido convirtiendo en cuestiones más generales para todo el ecosistema de la sostenibilidad digital.

Este ha sido el caso, por ejemplo, de la relación entre sostenibilidad digital y contratación pública, de la necesidad de introducir indicadores de madurez, de la evaluación de impacto, de la relación entre sostenibilidad y soberanía digital, de la supervisión de las competencias públicas y del papel de las IDT. Este pasaje es significativo: demuestra que las organizaciones internas no son un mero segmento operativo de la AP digital, sino un observatorio privilegiado de las transformaciones que se están produciendo.

De hecho, su localización permite interceptar necesidades concretas, criticidades de aplicación y oportunidades de innovación. Lo debatido en el grupo puede contribuir así a una reflexión más amplia, capaz de afectar a las orientaciones, prácticas y documentos estratégicos de la transformación digital pública.

Debate con las instituciones y plan trienal

Una de las direcciones más relevantes del trabajo reciente se refiere al diálogo con las instituciones y autoridades nacionales. En particular, el debate sobre el Plan Trienal de Tecnologías de la Información en la Administración Pública 2027-2029 representa un paso importante para incorporar la sostenibilidad digital a la planificación estratégica.

La orientación que surgió es clara: la sostenibilidad digital no debe tratarse como un capítulo aislado, sino como un criterio transversal. Debe atravesar las distintas secciones del Plan, desde la contratación hasta la inversión, desde la gestión de infraestructuras hasta la seguridad, desde la calidad del servicio hasta la medición del impacto.

Esto significa introducir gradualmente elementos de aplicación, subindicadores, criterios de evaluación y herramientas de seguimiento. La sostenibilidad digital debe ser legible y mensurable: no sólo un principio rector, sino un conjunto de acciones verificables.

En esta perspectiva, la contribución de las organizaciones internas puede ser especialmente útil. Su experiencia operativa permite distinguir entre acciones maduras, listas para ser integradas en los documentos de programación, y temas que aún requieren experimentación, acompañamiento o definición metodológica.

Soberanía digital y masa crítica pública

Otra dirección de trabajo se refiere a la soberanía digital. Esta cuestión es cada vez más central, porque la transformación digital pública no puede depender únicamente de soluciones, infraestructuras o competencias externas ingobernables. La sostenibilidad digital también incluye la capacidad del sistema público para mantener el control, la continuidad, la seguridad y la autonomía sobre sus opciones tecnológicas.

Las empresas internas pueden contribuir a esta perspectiva creando masa crítica. No se trata de duplicar soluciones ni de cerrar el sistema público al mercado, sino de reforzar la capacidad de la AP para gobernar las opciones, conocer su propia arquitectura, presidir los bloques de construcción esenciales, evitar dependencias insostenibles y estructurar una demanda pública más consciente.

La soberanía digital, en este sentido, no es una palabra de moda abstracta. Es la capacidad de saber qué se compra, por qué se compra, qué alternativas existen, qué competencias permanecen en el dominio público y qué riesgos se asumen. Es también la capacidad de colaborar entre agentes públicos, evitando la fragmentación y favoreciendo la reutilización, la interoperabilidad y el uso compartido.

Las empresas internas como centros territoriales

Otro elemento que ha surgido en el camino es el papel territorial de las empresas in-house. Las empresas internas no operan en un espacio neutro: están arraigadas en los territorios, dialogan con las administraciones regionales y locales, apoyan procesos de innovación que repercuten directamente en los ciudadanos, las empresas y las comunidades.

Por eso pueden actuar como polos territoriales de sostenibilidad digital. Pueden promover encuentros con organismos de control, acompañar a las administraciones en la lectura de indicadores, apoyar las IDT, impulsar vías de sensibilización y contribuir a la construcción de agendas territoriales coherentes.

Las experiencias ya emprendidas en algunos territorios demuestran que este camino es concreto. El reto ahora es estructurarlo de forma más orgánica, convirtiendo las iniciativas locales en un modelo replicable. La sostenibilidad digital, de hecho, no puede ser sólo nacional o sólo local: debe conectar dirección estratégica, capacidad de implementación y conocimiento de los contextos.

Hacia un documento de posición y una nueva fase de trabajo

Algún tiempo después de que se definiera el decálogo, el grupo empezó a reflexionar sobre su actualización y la posibilidad de convertirlo en un documento de posición. Se trata de un paso natural. El decálogo tenía el mérito de establecer principios y directrices; hoy, sin embargo, el contexto ha cambiado y requiere una elaboración más madura.

Entre los temas que se integrarán figuran la soberanía digital, la evaluación de impacto, el encaje estratégico, el papel de las empresas internas como centros territoriales, la relación con el plan trienal, la gestión de riesgos, la seguridad, la contratación sostenible y la creación de prácticas compartidas.

El documento de posición podría ser una herramienta útil para consolidar la visión del grupo, reforzar el diálogo con las instituciones y ofrecer a las administraciones un marco de referencia más operativo. No se trata de un documento teórico, sino de una plataforma de trabajo capaz de orientar opciones concretas.

Una trayectoria abierta

La trayectoria del grupo interno de la Fundación para la Sostenibilidad Digital demuestra que la sostenibilidad digital no sólo nace en los principios, sino sobre todo en las prácticas. Nace cuando las administraciones empiezan a preguntarse qué impacto tienen las tecnologías. Nace cuando las compras se orientan no sólo al coste, sino al valor. Nace cuando las infraestructuras se piensan en términos de continuidad, seguridad y autonomía. Nace cuando los indicadores ayudan a medir la madurez de los territorios. Nace cuando las competencias públicas se convierten en un activo a potenciar.

Las empresas internas son uno de los lugares donde esta transformación puede concretarse. Por su propia naturaleza, pueden acompañar a las AP hacia una cultura digital más responsable, más consciente y más orientada al bien común. Pueden ayudar a transformar la sostenibilidad digital de una declaración de principios a un criterio de gobernanza.

El trabajo realizado hasta ahora apunta en una dirección: construir una comunidad pública capaz de aprender, medir, compartir e impactar. Una comunidad en la que las empresas internas se consideren no solo herramientas operativas, sino habilitadoras de la transformación sostenible de la administración pública.

El reto de los próximos años será consolidar esta función, ampliando el grupo, reforzando las interlocuciones institucionales, actualizando las herramientas comunes y llevando la sostenibilidad digital a los procesos ordinarios de la AP. Porque sólo cuando la sostenibilidad entre en las decisiones del día a día, en las compras, en los servicios, en los indicadores y en las competencias, lo digital público podrá convertirse realmente en una palanca de valor para el país.